Делегирование на первый взгляд кажется довольно простой вещью: руководитель передаёт часть своих задач другим людям, освобождая собственное время для работы, которую кроме него выполнить некому. На практике именно здесь возникает огромное количество проблем. Сотрудник делает совсем не то, что от него ожидали, не укладывается в сроки, постоянно обращается за согласованиями или, наоборот, надолго исчезает вместе с задачей.
Причём причина далеко не всегда в плохом исполнителе. Очень часто проблема возникает ещё в тот момент, когда задача только передаётся.
Приняв наш Кошачий подход, можно сказать, что правильное делегирование держится всего на четырёх «лапах»: исполнитель, задача, полномочия и контроль. Если не хватает хотя бы одной, вся конструкция начинает заметно хромать.
Первая лапа: правильный исполнитель
Делегировать задачу нужно человеку, который обладает достаточной для неё компетенцией. Это не означает, что он обязательно должен уже десятки раз выполнять точно такую же работу: делегирование может и должно помогать людям расти. Но разрыв между имеющимися навыками и сложностью задачи должен оставаться разумным.
Не менее важно, чтобы у результата был конкретный ответственный. Задача, порученная сразу «отделу», «команде» или просто нескольким людям, легко превращается в задачу, за которую в действительности не отвечает никто.
Вторая лапа: понятная задача
Одна из самых распространённых ошибок — считать, что сотрудник понял задачу именно так, как её представляет руководитель. Нам всегда кажутся очевидными детали, которые существуют только в нашей собственной голове.
Поэтому делегировать нужно не просто набор действий, а понятный результат. Исполнитель должен знать, что должно получиться, зачем это нужно, какой информацией он располагает и по каким критериям задача будет считаться выполненной. А в действительно важных случаях совсем не лишним будет убедиться, что обе стороны вообще одинаково поняли договорённость.
Третья лапа: полномочия и ответственность
Ответственность без полномочий — довольно странная конструкция. Нельзя требовать от человека результата, одновременно лишая его возможности принимать необходимые для этого решения.
Если сотрудник отвечает за проект, но каждое действие должен согласовывать с руководителем, формально задача вроде бы делегирована, а фактически — нет. Вместе с ответственностью необходимо передавать достаточные полномочия, ресурсы и необходимую свободу действий. Разумеется, одновременно должны быть понятны и её границы: какие решения исполнитель принимает самостоятельно, а какие действительно требуют согласования.
Четвёртая лапа: разумный контроль
Передать задачу и забыть о ней до дедлайна — не лучший способ делегирования. Но противоположная крайность ничем не лучше. Если руководитель постоянно заглядывает через плечо, проверяет каждый шаг и при первом отклонении начинает делать работу сам, делегирование превращается в контрпродуктивный микроменеджмент.
Контроль нужен прежде всего как обратная связь. Для долгой задачи можно заранее определить промежуточные точки, для короткой — договориться о результате и сроке. При этом у исполнителя должно оставаться пространство для собственных решений и даже ошибок. Иначе вместе с риском ошибки исчезает самостоятельность, ради которой мы вообще что-либо делегировали.
Выводы
Хорошее делегирование — это не способ избавиться от собственной работы, переложив её на другого человека. Это создание условий, в которых другой человек действительно способен самостоятельно получить необходимый результат.
Поэтому, передавая очередную задачу, достаточно проверить четыре лапы: подходящему ли человеку мы её передаём, одинаково ли понимаем результат, получил ли он необходимые полномочия и как будет устроена обратная связь.
Если все четыре на месте, делегирование стоит довольно уверенно. Если какой-то не хватает — далеко оно, скорее всего, не убежит.